销售计划是为实现利润目标，决定要取得多少销售额（取得多少的客单数和客单价）、由谁、通过销售什么商品及多少、在什么样的卖场上、怎样销售的计划，并反复不断地实践、验证。
值班指挥很重要，值班店长做好指挥，门店的销售就能提升。
七个关键变量需要同时“使力”，才能让门店销售真正取得质变的结果。
做工作计划时，执行、育成和销售的关系：既要考虑要有人去做销售，又要考虑有人去带训，还要有人去做执行
门店周间规律化运营：是指在理解业务背后的逻辑和之间的联系后门店结合自己的运营习惯和客观情况进行规律化的业务实施，形成自己门店特点的高效的工作习惯和工作方法。
育成与带训最大的区别是：育成是需要第三个人也能够清晰地表达以及能达到会教的的状态
我们在工作计划制作的时候要考虑“结果”和“效率”两个方面的因素
全年的销售高峰月大概率集中在5、6、7、12、1月，也是用人高峰期，需要注意在高峰期当月将人数招募到位
人员储备就是要靠结合真实的业务，一步一步的进行业务知识育成来实现的。同事既学会业务知识，又为门店结果负责，才是真正在培养具备能力胜任下一职级的过程
对工作计划正确理解是：为了达成销售，所以我们有哪些执行事项，进而我们需要什么样的人来完成
关于能力等级的理解：不是为了实现能力等级而去做相关的育成，能力等级包含的是影响销售的变量因素，我们要基于门店的销售机会点，来育成提升相对应的能力，从而提升销售
销售经理在育成店长的过程中反馈的方法是非常重要的，在反馈的步骤中：完成重启指的是了解到对方的问题后，把反馈转译成一个具体的动作，告诉对方怎样才能做对
为了能够和同事相互理解，在日常业务沟通以外，还应定期实施个人面谈
很多时候大家认为只要在注意到店铺同事有做得不好的地方帮他们指出来，就是在带训了，但其实临时的指导并不能有效的提高同事能力。
业务评估的最大作用是让所有人掌握每一职级的业务应达到的标准
我们在制作工作计划的时候一定要追求结果和效率。如果只追求"“"结果”，就会花很多的时间和成本。如果只追求“效率”，顾客的服务可能会受到影响。时刻意识着从这两方面考虑，在制作工作计划时让工作既能高效进行，又能产生最大结果。
以下关于门店组织架构的步驻说甚是否正确? step1:罗列出店辅的业务，模块化参考门店管理手册的管理模块划分step2∶相据店铺目标进行业务分担制作合理的门店组织架构表step3:根据现状的能力进行业务分担制作现状的业务分担表 step4:根据规划录入HRIS系统后打印张贴在休息室
工作计划制定时需要信息提炼的目的：为了达成销售，所以我们有哪些执行事项，进而我们需要什么样的人来完成所以说，我们需要对执行事项的准确把握，重点和共识前置，提前准备。并且可以了解门店同事能力的欠缺，或者说急需要掌握哪些能力。在育成这一块就可以针对性的，重点的进行。
门店高效的工作习惯及方法有？
A.流水线工作（重复同一动作）
B.化整为零（利用碎片化时间，同步进行）
C.整合工作内容，化整为零
D.按照实际情况随机分配
站在销售经理的视角，门店为什么要思考制作周间规律化运营表（符合自己门店特点的高效的工作习惯和工作方法）并进行可视化呈现？
A.为了确认店长执行与否
B. 根据提前汇总确认的信息，快速锁定店长对于门店整体运营的思考是否存在偏颇以及不足的地方，及时纠偏；
C. 巡店过程中根据门店周规律化运营的可视化呈现，快速把握门店当周运营模式以及内容；
D.为了方便经理自己汇总信息
关于能力判断的四个等级内容正确的是？
A.知道标准吗？门店内所有同事是否知道标准，先理解标准再带着思考去做。
B.会不会做？所有同事是否能做到
C.会不会教？所有同事是否会使用系统性的方法教授他人
D.怎么判断？所有同事是否会判断他人达成某项业务并准确且引发对方思考的反馈
计划工时和实际工时产生差异的原因可能是？
A.只做为练习作业的工具或要完成的任务，没有把排班当成门店的生命线
B.排班的人没上班
C.未站在使用者的角度考虑
D.未提前预判和沟通
当门店实际能够安排的出勤工时和必要工时相比不足时，可以制定的行动计划有？
A.制定育成计划，提升同事业务能力
B.更改班表的出勤时间，比如根据实际需要延长某些同事某个班次时长
C.制定招募计划
D.调动调整计划，寻求销售经理，进行人员的调动/支援
鞋服陈列执行逻辑能够帮助门店解决那些方面的问题呢？
A.销售的问题
B.审美的问题
C.资源分配的问题
D.业务量的问题
销售经理月度工作计划制定执行重点的三个层次是？
A.基本的罗列
B.进一步的梳理：独立不重复且有关联
C.关键点动作
D.可以根据自己的喜好安排先后顺序
5.0日班表的使用过程中需要注意的点有哪些（ ）
A.有色笔标记销售高峰时段
B.针对值班过程中发现有突发业务/前期漏安排的业务需要进行记录方便后期进行总结排班问题
C.针对当班次的业务执行情况进行反馈，针对需要交接的业务需要填写清楚
D.时段销售与业务要及时跟进，针对未完成的情况进行备注
关于5.0日班表在使用过程中，以下说法错误的是（ ）
A.每日班前会时需要使用日班表，明确业务量及所需工时
B.值班店长值班管理时，需要根据日班表的内容进行值班指挥，不可进行调整更改
C.值班过程中只需要记录未完成的业务，体现在次日日班表中完成即可。日班表中其他内容无需关注
D.5.0日班表中没有体现同事评价这一项，所以值班过程中不需要对同事进行评价
在门店高峰期时间段，值班店长需要重点关注（）
A.关注商品
B.关注顾客
C.关注同事
D.关注店堂
门店排班时需要结合必要工时做人员出勤时长的安排，如果与必要工时相比门店工时不足，以下哪些方案可以改善差距呢（）
A.制定育成计划，提高同事业务能力
B.根据同事情况确认延长哪些同事哪天的出勤工时
C.制定招募计划，何时需要招募几位同事
D.协调销售经理短/长期调动
工作向上报告时汇报的要点是（）
A.报告要随时进行，自己主动进行
B.用对方能听懂的语言说
C.区分“事实”与“推测”
D.不好的事情更要提早报告
新人入职第一天，需要亲手交给同事的资料有（ ）
A.《给新进同事的一封信》
B.《岗位学习指引》
C.《热风人的基本素养》
D.《新同事学习之旅》
在育成同事的过程中，以下场景描述哪些是正确的育成方法（ ）
A.观察同事的工作过程（不是单纯地询问）
B. 一起看着说明（手册、资料）
C.整理好逻辑再和对方进行
D.沟通-思维导图（展示）亲自进行示范
以下哪些项目是属于人员育成5大承诺的条目（ ）
A.店长 100%做到与全体同事设定目标：谁、在何时段、结合门店所需要取得什么业务结果、晋升何职级、提升什么样的能力。
B.店长 100%做到给全体同事配置带训人，明确育成责任。
C.店长 100%将全体同事育成计划反映在周班表、日班表中，和门店具体发生业务结合，做到真正可落地执行。
D.店长 100%在育成过程中时刻关注同事的接受度，在门店业务中循环教育，直到所会业务在门店取得结果。
店长在育成同事时，无论店长的期待有多高，同事本人没有这个欲望的话，是不会有干劲的，所以店长通过以下()方式对同事的能力和意愿进行深入了解。
A.使用月度业务评估表、面谈等工具和方式了解同事的意愿和能力
B.让对方觉得能做到︰即便是同事想做，不让同事觉得“能做到”的话，也无法提起同事干劲。因此，要一起考虑怎样才能做到，制定让同事觉得“能做到”的计划
C.不具体的计划就无法实行。具体的是指“6W2H”，也就是明确规定了“实施项目”“达成基准”“步骤”“方法”“期间的计划”等
D.即便再具体的计划，不合理不可能的计划是没有意义的。所以将计划落实到日程表(周排班表、日排班表)内，能通过业务操作，合理的进行育成
门店组织架构的建立有优势，也会存在一些弊端，例如责任划分之后分派系，不关心自己职责以外的事物，以下哪些措施能够做一些调和和补充 ( )
A.持续分组安排工作，并做结果比拼。
B.通过岗位轮换，把握店铺整体的动向，学习其他业务。
C.每天和出勤的所有同事打招呼，设置店内沟通的机会及场所，进行目标的制定和分享。
D.持续按照同事的喜好进行安排，激发同事工作的兴趣。
在制定月度育成计划时需要和同事达成共识才能激发员工的干劲，那如何达成共识呢？
A.给予肯定、提出建议
B.规划学习、提出期望
C.认同鼓励
D.正面支持
影响门店业务单位时间的因素有哪些？
A.同事业务能力
B.门店面积
C.人数多少
D.天气情况
店长在育成同事时，无论店长的期待有多高，同事本人没有这个欲望的话，是不会有干劲的，所以店长通过以下（）方式对同事的能力和意愿进行深入了解
A.使用月度业务评估表、面谈等工具和方式了解同事的意愿和能力
B.让对方觉得能做到：即便是同事想做，不让同事觉得能做到〞的话，也无法提起同事干劲。因此，要考虑怎样才能做到，制定让同事觉得 “能做到”的计划
C. 不具体的计划就无法实行。具体的是指6W2H，也就是明确规定了“实施项目”、“达成基准”、“步骤”、“方法“、“期间的计划”等
D.即便再具体的计划，不合理不可能的计划是没有意义的。所以将计划落实到日程表（周排班表、日排班表） 内，能通过业务操作，合理的进行育成
工作计划不是单纯的作计划而脱离门店的实际情况，而是应该结合门店各方面的数据还有实际情况来制定计划，而门店的（ ）/（ ）则是工作计划的信息来源。
A.年间经营管理计划/人员管理计划
B.各类执行事项/经营管理计划
C.年间经营管理计划/各类执行事项
D.各类执行事项/人员管理计划
按照22年区域一线编制管理数据，在计算月度全职人数时，月度标准工时的取值是（ ）
A. 175
B. 173
C. 168
D. 174
热风混合式学习的方式指的是（ ）
A.70%岗位学习，20%自我学习，10%课程学习
B.70%岗位学习，10%课程学习，10%自我学习
C.70%自我学习，20%岗位学习，10%课程学习
D.70%自我学习，20%课程学习，10%岗位学习
根据目标的关联性作出这个没做到所以那也不可能做到的偏离事实的，纸上谈兵的判断，以上描述在进行同事工作评价时的误区属于什么样的偏差评判呢？
A.对比误差
B.居中误差
C.逻辑误差
D.亲近倾向
门店制作工作计划不是直接跳到单独的某一天而是从月到周到日有条理有逻辑的制定工作计划。而月、周、日工作计划之间关系的核心在于（ ）
小A9月份去到某店做店长，根据人员需求计划所在门店10月份全职需求人数为9人，11月的全职需求人数8人，目前门店现有人数7人，9月底预计有1名同事离职，10月初销售经理会给协调2名同事支援1个月，问门店11月之前需要招募（ ）人
以下店长在和同事沟通过程中的提问方式哪个属于开放式提问（）
A.昨天咱们店鞋区的销售没有达成设定的目标，想和你确认下昨天现场的状况是怎样的，你能回顾下你昨天站区服务的情况吗？
B.今天要学习完商品主销知识和完成考试，你可以完成吗？
C.这个资料你可以在手册上找到标准的，你会查手册吗？
D.昨天的销售目标达成了吗？
以下店长和同事面谈的说明，错误的是
A.面谈的主角是同事。
B.这是沟通的场合，不只是为了讨论和议论。
C.面谈主要是店长向同事传递评价和期待，所以应该店长更多的传递信息，同事只需要接收信息即可。
D.互相提出自己的见解和想法，理解并共同分享
关于门店育成流程说法正确的是？
A.与年间带训推移图比较-现状把握-育成计划-培训目标-实施跟进-评价，是一个PDCA的循环流程；
B.现状把握-培训目标-育成计划-实施跟进-评价-与年间带训推移图比较，是一个单循环流程；
C.与年间带训推移图比较-现状把握-培训目标-育成计划-实施跟进-评价，是一个PDCA的循环流程；
D.现状把握-育成计划-培训目标-实施跟进-评价-与年间带训推移图比较，是一个单循环流程；
关于周规律运营表的制定，有以下几点需注意() ①销售目标、②商品相关业务、③业务相关责任者与工时、④人员相关(干中学)、⑤人员出勤班次
A. ①②④
B. ①②⑤
C. ①②③⑤
D. ①②③④⑤